Задачи по маркетингу. Часть 19 (маркетинговая стратегия)
Задача №836 (формирование маркетинговой стратегии)
Эксперты компании «Арс» определили показатели прибыли в зависимости от ситуации на рынке своей продукции, в млн. руб. (см. табл.).
Прибыль в зависимости от ситуации на рынке:
| Ассортимент | Ситуация 1 | Ситуация 2 | Ситуация 3 |
| холодильники | 48 | 67 | 52 |
| морозильники | 89 | 24 | 46 |
| кондиционеры | 72 | 49 | 76 |
Задания:
- Определить, какую стратегию и почему следует избрать, если эксперты и маркетологи уверены, что спрос на продукцию компании будет возрастать, а его структура останется неизменной.
- Определить, какую стратегию считать оптимальной, если существует риск (эксперты считают возможность реализации ситуации 1 – 40%; ситуации 2 – 35%; ситуации 3 – 25%).
- Назовите стратегию, которую можно предложить компании, если условия реализации товаров будут неблагоприятными.
Решение задачи:
1. Какую стратегию и почему следует избрать, если эксперты и маркетологи уверены, что спрос на продукцию компании будет возрастать, а его структура останется неизменной.
Спрос представляет собой полный объем продукции, который может быть закуплен определенной потребительской группой на ограниченной территории в конкретной маркетинговой обстановке.
Если спрос на продукцию компании будет возрастать, а его структура останется неизменной, целесообразной представляется реализация стратегии из группы стратегий интенсивного роста.
Интенсивный рост фирма может обеспечить, как правило, за счет:
- усиления позиций на рынке – это стратегия интенсификации усилий на рынке;
- развития рынков и выхода на новые рынки – это стратегия развития рынков;
- улучшения или разработки новых товаров – это тоже стратегия развития рынков.
В данном случае, поскольку структура продукции останется по прогнозам прежней, целесообразно проводить в жизнь стратегию интенсификации усилий на рынке или стратегию развития рынка.
Стратегия интенсификации усилий на рынке обеспечивает выживание и конкурентные преимущества фирме за счет увеличения объема продаж имеющихся товаров на существующих рынках.
Стратегию развития рынка называют еще и стратегией рыночной экспансии. Она направлена на поиск новых рынков (новых сегментов рынка) для уже освоенных товаров (напомним, что структура продукции остается прежней). Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и весьма рискованна, но в перспективе обычно доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они «чужие», заняты другими фирмами. Здесь также имеется ряд альтернатив: освоение новых сегментов на том же рынке, выход на новые рынки внутри страны и в других странах.
Если предположить, что все ситуации на рынке являются равновероятными, то наиболее ожидаемая прибыль при производстве той или иной продукции будет равна:
при производстве холодильников:
Пх=(48+67+52)/3=56 млн. руб.;
при производстве морозильников:
Пм=(89+24+46)/3=53 млн. руб.;
при производстве кондиционеров:
Пк=(72+49+76)/3=66 млн. руб.
Таким образом, если спрос на продукцию будет расти, а его структура останется неизменной, наибольшую прибыль фирме принесет производство кондиционеров. Следовательно, стратегия интенсификации усилий или стратегия развития рынка должна быть применена непосредственно к кондиционерам.
2. Какую стратегию считать оптимальной, если существует риск (эксперты считают возможность реализации ситуации 1 – 40%; ситуации 2 – 35%; ситуации 3 – 25%)?
Рассчитываем наиболее вероятную прибыль по каждому виду продукции с учетом вероятности проявления той или иной ситуации на рынке:
при производстве холодильников:
Пх=48*0,40+67*0,35+52*0,25=55,65 млн. руб.;
при производстве морозильников:
Пм=89*0,40+24*0,35+46*0,25=55,50 млн. руб.;
при производстве кондиционеров:
Пк=72*0,40+49*0,35+76*0,25=64,95 млн. руб.
Таким образом, учитывая критерий максимизации прибыли, делаем вывод о целесообразности расширения производства кондиционеров.
3. Назовите стратегию, которую можно предложить компании, если условия реализации товаров будут неблагоприятными.
В данном случае фирме необходимо удержать имеющиеся конкурентные позиции. При этом могу использоваться как упреждающие, так и пассивные стратегии удержания конкурентного преимущества.
Если условия реализации товаров будут неблагоприятными, то тип выбираемой стратегии будет зависеть от положения, которое занимает предприятие на рынке, и от характера его действий. Возможные стратегии по удержанию конкурентного преимущества предприятия на рынке представлены в таблице:
| Позиция на рынке | Упреждающие стратегии | Пассивные стратегии |
| Лидеры рынка | Захват, защита | Перехват, блокировка |
| Преследователи лидеров рынка | Атака, прорыв по курсу | Следование, окружение |
| Избегающие прямой конкуренции | Сосредоточение сил на участке | Сохранение позиций, обход |
Обновить
1. Определите виды стратегий, используемые компанией.
2. Определите, какие виды организационных структур применяла компания для реализации своей стратегии.
3. Предложите свой вариант организационной структуры для данной компании, изобразите его схематично.
Известная российская компания, работающая на рынке товаров для детей, столкнулась с издержками стремительного роста. Автор проблемы, менеджер компании по организационному развитию Сергей Третьяк, ищет способы повысить управляемость подразделений и в то же время – сохранить в компании сложившуюся демократическую атмосферу.
Компания
Компания производит и продает разнообразные детские товары под своим брэндом, одним из самых известных на российском рынке. Целевая аудитория – средний класс. В регионах, откуда Компания и получает основные доходы, это семьи с ежемесячным доходом от $300. Ассортимент насчитывает около 400 позиций и разбит на продуктовые группы: товары для новорожденных, игрушки, детская одежда, косметика, коляски и т. д. По товарам для новорожденных (соски, пустышки, слюнявчики, поильники и т.д.) Компания является лидером на рынке. Большую часть ассортимента по заказам Компании изготавливают в Китае (так делает большинство участников рынка), куда Компания направляет разработки собственного дизайн-отдела. Сергей Третьяк: «У нас есть свои эскизы, разработки, есть пресс-формы, мы владеем лицензией и у нас есть свой брэнд. Но производить в Китае выгоднее». Практически по каждому продуктовому направлению, а иной раз и по ассортиментным позициям конкуренты у Компании разные. Это не только западные и российские фирмы, но и продукция no name, произведенная в том же Китае. Доходы участники этого рынка получают от высокого оборота – каждый отдельный продукт приносит Компании лишь небольшую сумму. Уровень накладных расходов очень высок. Именно поэтому любая компания, рассчитывающая стать лидером на этом рынке, должна иметь совершенную логистику. Ближайшими целями Компании являются совершенствование дистрибуторской сети и построение розничной – собственных магазинов или работающих на основе франчайзинга. Ведь специализированная детская розница в России находится на стадии формирования – в каждом регионе есть лишь три-четыре небольших специализированных магазина. А для аптечных сетей и универсальной розницы детские товары – это лишь сопутствующий продукт, с соответствующим к нему отношением. В какой-то момент в Компании решили, что не стоит ограничиваться производством, и начали развивать идею создания собственных детских центров. В них можно будет отдыхать всей семьей, а также приобрести товары Компании. Каким будет в этих центрах соотношение между торговлей и досугом, пока не определено. Российский рынок детских товаров переживает бурный рост, вместе с ним растет и Компания. Ежегодно ее обороты увеличиваются вдвое, а штат – в полтора раза. Все это приводит к рассогласованности бизнес-процессов и порождает проблемы организационного характера, которые во многом обусловлены многообразием стоящих перед Компанией задач. Действительно, выстраивание дистрибуторской сети, создание розницы, развитие детских центров – все это абсолютно разноплановые задачи. Кроме того, серьезно различается даже работа по отдельным товарным группам. Хотя потребители одни и те же, но путь к ним, скажем, товаров для новорожденных и колясок принципиально разный. Фактически это разные бизнесы, здесь действуют разные оптовики и разные каналы распределения. Если пустышки и другие товары для новорожденных традиционно реализуются через аптечную сеть (здесь есть мощные игроки вроде компании «Протек»), то в торговле колясками нет сильных дистрибуторов, чаще всего их сбытом занимаются индивидуальные предприниматели.
Проблемы
Стремительный рост и усложнение задач привели к появлению проблем внутри Компании. Изначально ее оргструктура была линейно-функциональной. Но с увеличением ассортимента и товарооборота нарастали объем задач по каждому бизнес-направлению и степень их сложности. Коммерческий директор уже не успевал в одиночку принимать решения. Появились продакт-менеджеры – «мини-директора» продуктовых направлений, отвечающие за определенную часть ассортимента. Они, в частности, определяют, какие новинки в него включать, а какие позиции выводить из списка, направляют заказы в отдел логистики. Сергей Третьяк: «Тейлоровская теория в действии: дифференциация работ и усложнение бизнеса приводят к возникновению узкой специализации». Проблема том, как разграничить задачи продакт-менеджеров и функциональных отделов. «Продакт-менеджер – это менеджер с массой обязанностей и с неопределенными полномочиями,– объясняет Сергей Третьяк.– Конечно, главная его функция – управлять ассортиментом. А все задачи, связанные с продажами, контролем качества, доставкой,– это уже дело функциональных отделов. Если с ними не налажено эффективное взаимодействие, продакт-менеджер становится заложником взятых на себя обязательств». Чтобы решить эти проблемы, в Компании попытались выстроить матричную оргструктуру. Функциональные отделы должны были выполнять задания, поставленные продакт-менеджерами. Сергей Третьяк и сам занимался внедрением такой системы отношений, и приглашал независимого консультанта. Однако «матрица» не прижилась – функциональные отделы не воспринимали эти задания как приказ. А поскольку они остались держателями бюджета, у продакт-менеджеров не было рычагов финансового воздействия на исполнителей. Передавать бюджет продакт-менеджерам не стали по той причине, что руководители функциональных отделов по сравнению с ними были «тяжеловесами» – у них была выше квалификация и опыт. Поэтому решения по каждому конкретному случаю приходилось принимать гендиректору, что дискредитировало саму идею «матрицы». Наладить внутрифирменное взаимодействие возможно и с помощью других методов. Сейчас в Компании внедряется корпоративная информационная система (ERP). Правда, пока автоматизируются лишь бухгалтерские процедуры и отношения с поставщиками и клиентами. До более тонких вещей вроде взаимодействия подразделений, внутреннего документооборота, мониторинга реализации проектов дело пока не дошло. Хотя подобная информационная система в принципе способна справиться с такими задачами.
Возможные решения
Радикальным решением могло бы стать жесткое усиление контроля за исполнением на основе формализации всех бизнес-процессов, она уже осуществляется в ходе внедрения ERP-системы. Но на этом пути, считает Сергей Третьяк, есть одно серьезное препятствие. В большинстве российских компаний стиль управления определяется системой ценностей, культурой, привычками первого лица. В Компании стиль управления – демократический. Здесь есть внутренние ценности – запрет на агрессию и конфликт, на закулисные игры. Благодаря этому атмосфера в Компании почти семейная, очень низка текучесть кадров. По мнению господина Третьяка, этими корпоративными традициями поступаться нельзя: «Есть компании, которые сухо делают бизнес. Мы – другие, и это способствует успеху». В то же время для эффективного развития бизнеса необходим жесткий контроль за исполнением задач. Но это входит в противоречие со стилем управления, сложившимся в Компании. Сам Сергей Третьяк как менеджер по развитию организации пытается формализовать взаимоотношения внутри Компании, используя минимум документов. Это не всегда срабатывает. Сергей Третьяк: «Я хотел бы знать, как построить эффективное управление, если жесткие авторитарные методы – например, увольнение людей или открытый конфликт интересов – неприемлемы. Но бизнес усложняется, и есть опасность выпустить его из-под контроля». Сам автор проблемы пока видит лишь два решения. Первое: создать бизнес-единицы, чтобы разные продуктовые направления фактически стали отдельными компаниями. Движение в этом направлении уже началось. Так, в отдельный дивизион выделено направление детской одежды. Его директору подчинены продакт-менеджеры, отделы по разработке дизайна и сбыту. Второе решение: оставить в Компании только разработку нового продукта, а все остальное отдать сторонним фирмам на аутсорсинг.
Перейти к демонстрационной версии решения задачи
1. Определите, какую конкурентную стратегию использовала компания при выходе на московский рынок сначала, и какую впоследствии. Почему компания вынуждена была поменять стратегию?
2. Определите основные конкурентные преимущества компании.
3. Сделайте SWOT-анализ.
Описанная в кейсе компания по производству наружной рекламы «Апельсин» из Йошкар-Олы решила совершить экспансию на столичный рынок. Основным конкурентным преимуществом руководство фирмы считало существенную разницу (иногда трехкратную) в предлагаемых ценах на готовую рекламную продукцию. Однако при осуществлении плана возникло множество трудностей.
Компания
«Апельсин» был куплен около двух лет назад бизнесменами из Москвы у одного йошкар-олинского предпринимателя – им заинтересовался ОБЭП, и он решил от греха подальше эмигрировать в Канаду. Фирма занималась приемом заказов на рекламные листовки, но своего производства у нее не было. Именно поэтому, как потом выяснилось, репутация у компании была невысока: клиенты не ждали ничего хорошего от фирмы-посредника. Впрочем, и приобретена компания была за смешные деньги. Роман Ерошин, нынешний генеральный директор компании, рассказывает, что после покупки фирмы начинали в малюсеньком офисе с одним телефоном. О рекламном рынке он тогда практически ничего не знал. Поэтому первые полгода ушли на посещение выставок и поиск своей ниши на рынке рекламы в Йошкар-Оле. Потом приобрели необходимое оборудование – плоттер, компьютеры, расходники. Общие расходы на начало нового бизнеса составили около $30 тыс. Кстати, дополнительное оборудование покупается по сей день. Сейчас основная деятельность компании – производство наружной рекламы (растяжки, вывески, указатели, офисные таблички и т.п.) – приносит ей около 60% всех доходов. Остальное – доходы от сдачи в аренду мест для размещения рекламы. Несмотря на низкую инвестиционную привлекательность Республики Марий Эл и избыточное количество рекламных фирм на республиканском столичном рынке, «Апельсин» устойчиво развивается. Им была найдена своя ниша – в настоящее время компания владеет сетью транспарантов-перетяжек (более трех четвертей от числа имеющихся в городе). Этот рекламный носитель раньше в Йошкар-Оле был практически неизвестен. Кроме того, «Апельсин» собирается заняться изготовлением брандмауэров – больших настенных рекламных фотопанно, которых в городе пока тоже нет. Стоят они $10-20 тыс., зато рекламодатель покупает брандмауэр сразу на год и более. По словам Романа Ерошина, за полтора года работы новые владельцы компании вывели ее в пятерку крупнейших на рынке наружной рекламы Марий Эл. Заработанная солидная репутация позволяет «Апельсину» держать цены несколько выше среднего по региону и привлекать лучших специалистов. В настоящее время число его сотрудников превышает 20 человек, что относительно много для подобных фирм как в регионах, так и в Москве.
Экспансия
Недавно владельцы компании приняли решение об открытии филиала в Москве. Он должен стать пунктом приема заказов. Причин для выхода на столичный рынок у «Апельсина» несколько. Прежде всего, это столичная регистрация владельцев (они родом из Йошкар-Олы). В Москве у них основной бизнес – фирма-франчайзи компании «1С», поэтому мысли о выходе на московский рынок возникли сразу после покупки «Апельсина». Непосредственным толчком стало знакомство Романа Ерошина с владельцами йошкар-олинской компании «Градиент», производящей металлические двери, которая успешно торгует ими в Москве. К тому же в Йошкар-Оле кажущаяся простота производства наружной рекламы и невысокие финансовые барьеры для входа на рынок (фактически около $15-30 тыс.) привлекли новых игроков – появились кустарные мастерские, серьезно «прогибающие» рынок. В итоге производство наружной рекламы на местном рынке не дает фирме достаточных средств для развития. Несложные оценки рынка Москвы показали, что выход может быть успешен. Так, в Йошкар-Оле при 300-тысячном населении на рынке «наружки» работает чуть меньше 30 фирм: примерно девять на 100 тыс. населения. В Москве аналогичный показатель почти в три раза ниже: около 300 фирм на десятимиллионный город. Сравнительный анализ цен продемонстрировал, что даже с учетом доставки цены на рекламную продукцию компании будут существенно ниже московских. Роман Ерошин посещал столичные компании под видом клиента и интересовался ценами, одновременно считая «свою» стоимость. Так, например, изготовление выставочного фриза (носитель, на котором на выставке размещают название компании) в Москве стоит от $270 до $350, а «апельсиновская» цена – менее $200 вместе с доставкой. Обычный световой короб размером 5х1 м в столице стоит от $1000 до $1500, а «Апельсин» может привезти и смонтировать его за $800. По некоторым позициям разница вообще была трехкратной. Основная причина такого положения вещей – низкая зарплата на местном рынке. Технологии и материалы ничем не отличаются, а вот средняя зарплата в Йошкар-Оле равняется 1300 рублям. В «Апельсине» сотрудникам платят примерно 3000 рублей. Этого достаточно, чтобы выбирать лучших специалистов. К тому же в городе много простаивающих предприятий, на которых можно недорого размещать заказы. Например, неоновые вывески производит предприятие «Горсвет», а объемные буквы делаются из металла на заводах. Получается дешевле, чем столичные из пластика. Конечно, делать металлические буквы дольше и весят они больше. Но клиентов это не должно пугать: выглядят металлические и пластиковые буквы одинаково. Сейчас «Апельсин» постоянно размещает небольшие заказы на местных предприятиях, пытаясь найти самые выгодные варианты. Кстати, по ходу изучения будущих конкурентов выяснилось, что примерно половина из 300 столичных компаний, работающих на рынке наружной рекламы, либо не имеют своего производства, либо выполняют лишь самые примитивные операции, размещая основную часть заказов в фирмах-производителях.
Проблемы
Филиал в Москве был открыт в середине 2002 года. Однако вместо ожидавшегося быстрого роста доли на рынке и формирования портфеля постоянных клиентов фирма столкнулась лишь с массой проблем. В итоге региональный брэнд никому в Москве по-прежнему не известен, попасть в справочники компания пока не успела. Просто увеличить рекламный бюджет сейчас невозможно: подобные расходы не были предусмотрены заранее. Выяснилось, что предлагавшиеся после открытия филиала низкие цены только отпугивают потенциальных московских клиентов, которые опасались заказывать недорогую рекламу у неизвестной фирмы. К тому же информация о выполнении заказов в Йошкар-Оле тоже заставляла их сомневаться в выборе. По словам Романа Ерошина, люди почему-то думают, что Йошкар-Ола – это безумно далеко, где-нибудь в районе Биробиджана. На самом деле добраться до нее из Москвы можно часов за 12. Простое поднятие цен до среднего уровня не помогло. Финансовое положение филиала лишь ухудшилось, так как доходы при существенном снижении числа заказов перестали покрывать постоянные расходы (аренда, телефон, зарплата, расходы на транспортировку изготовленных заказов в Москву). Сейчас Роман Ерошин поменял тактику – больше не упоминает о нестоличной прописке производства, а в рекламе заявляет средние по рынку цены. Но после звонка потенциального клиента в процессе переговоров цены значительно снижаются путем welcome-скидки: «Вы нам интересны как клиент, поэтому только для вас специальная цена».
Варианты
Возникает вопрос: можно ли захватить долю столичного рынка, пользуясь только заметным ценовым преимуществом? Например, на рынке перетяжек «Апельсин» не может и вряд ли когда-нибудь сможет делать комплексное предложение – от разработки «картинки» до размещения. Нет мест под размещение. Однако фирма все-таки решила развивать производство рекламы на перетяжках и брандмауэрных панно как основной вид деятельности. Главные направления поиска постоянных клиентов таковы. Роман Ерошин пытается сейчас выйти на владельцев известных торговых марок, не охваченных сетевыми агентствами. Им «Апельсин» предлагает купить рекламу в регионе. Разница в ценах между московскими и аналогичными йошкар-олинскими рекламоносителями – десятки раз. Например, стоимость 30-дневной рекламы на перетяжке в лучших местах Йошкар-Олы составляет всего $410 («все включено»), в то время как в Москве цена 10-дневной перетяжки редко опускается ниже $1500, а, например, у Большого театра составляет $2500. Аналогичная картина и по размещению рекламы на брандмауэрах. Доходы от нее должны будут покрыть убытки московского филиала в начале его развития. Трудность в том, что владельцев торговых марок, несмотря на ценовую привлекательность, пока мало интересует реклама в регионах. Поэтому естественно, что они довольно прохладно встречают предложения новичков. Кроме того, какую-то отдачу гендиректор «Апельсина» надеется получить от грядущих вскоре выборов – в Думу и президентских. Одновременно компания пытается найти клиентов среди 150 столичных рекламных компаний, специализирующихся на «наружке», которые не имеют своего производства. Этим занимается менеджер столичного филиала с группой взятых на работу студентов. Есть надежда и на заказы со стороны сетевых агентств. Впрочем, работа по поиску клиентов только начинается. Еще очень многое не сделано. Например, пока нет даже образцов предлагаемой продукции – объемных световых букв, вывесок и т.д.
Перейти к демонстрационной версии решения задачи
а) природа – источник красоты;
б) с нами удобно!
в) мы не только продаем автомобили по каталогам, но и доставляем их к месту требования покупателя;
г) мы предоставляем нашим клиентам надежду и шанс.
Ответ обоснуйте.
Выделяют пять основных подходов (концепций), на основе которых коммерческие организации осуществляют свою маркетинговую деятельность, т.е. деятельность по управлению спросом:
1. Концепция совершенствования производства.
2. Товарная (продуктовая) концепция.
3. Сбытовая концепция, или концепция интенсификации коммерческих усилий.
4. Рыночная, традиционная маркетинговая концепция, или концепция маркетинга.
5. Социально-этическая концепция маркетинга.
Девиз «природа – источник красоты» косметической компании «Ives Rocher» соответствует социально-этической концепции маркетинга. Социально-этическая концепция маркетинга, характерная для современного этапа развития человеческой цивилизации, базируется на новой философии предпринимательства, ориентированной на удовлетворение разумных, здоровых потребностей носителей платежеспособного спроса. Ее цель состоит в обеспечении долговременного благосостояния не только отдельного предприятия, но и общества в целом.
Девиз «с нами удобно!» соответствует товарной концепции маркетинга. Данная концепция исходит из того, что потребители будут покупать товары наивысшего качества, с наилучшими эксплуатационными свойствами и характеристиками, следовательно, организация должна сосредоточить свои усилия на постоянном совершенствовании товара. Именно в этом случае можно обеспечить удобство для потребителя.
Девиз «мы не только продаем автомобили по каталогам, но и доставляем их к месту требования покупателя» соответствует сбытовой концепции маркетинга. Сбытовая концепция маркетинга предполагает, что потребители будут покупать предлагаемые товары в достаточном объеме лишь в том случае, если компанией приложены определенные усилия по продвижению товаров и увеличению их продаж.
Девиз «мы предоставляем нашим клиентам надежду и шанс» соответствует концепции традиционного маркетинга. Эта концепция отличается от других концепций тем, что: а) фирма видит свою задачу в удовлетворении потребностей определенной группы потребителей; б) фирма отдает себе отчет в том, что удовлетворение этих потребностей требует проведения целого комплекса маркетинговых исследований для их выявления; в) маркетинговая деятельность фирмы постоянно контролируется и анализируется; г) фирма уверена, что результаты ее деятельности по удовлетворению спроса приведут к повторным покупкам продукции и обеспечат благоприятное общественное мнение.