Задачи по маркетингу. Часть 44

Задача: Определение базового рынка компании «Интердентос», определение факторов определяющие сегментацию рынка.
Ход выполнения работы:
1. Ознакомиться с предложенной ситуацией.
2. Ответить на поставленные вопросы.
Ситуация. Стоматологическая клиника.
Свою первую стоматологическую клинику господин Прусенко – владелец и генеральный директор компании «Интердентос», открыл в подмосковном городе Королеве в 1998 г. Интуиция подсказывала, что хороший стоматологический центр может быть очень выгодным бизнесом. Чтобы подкрепить свою гипотезу фактами, Прусенко проконсультировался со специалистами в области стоматологии, а также провел собственное исследование на рынке. Он ходил по местным клиникам под видом пациента и смотрел, как они устроены, как работают. По его приблизительным подсчетам, и среднем на одно стоматологическое кресло в городе приходилось около 5 тыс. человек. Но советский стандарт, который остается актуальным до сих пор, – это 4 тыс. В Королеве с населением 150 тыс. жителей было всего девять стоматологических клиник – две муниципальные и семь частных. То есть количество клиник не отвечало потребностям города. Плохо обстояло дело и с качеством услуг: устаревшее оборудование, неэффективные методики лечения и пр. Чтобы оценить качество клиник в городе, Прусенко даже съездил в Москву. По словам бизнесмена, в Королеве существовала только одна приличная нейтральная муниципальная поликлиника, но уровень предлагаемого ею обслуживания оставлял желать лучшего. К тому же, учреждение находилось далеко от того района, в котором господин Прусенко планировал открыть свою первую клинику. Этот район усиленно застраивался новыми высотками, и в «Интердентосе» учли перспективы прироста населения.
Но собранная информация не позволяла сделать вывод о том, в каких именно услугах нуждаются потенциальные клиенты и сколько они готовы за них платить. Господин Прусенко признает, что решение о переходе в новый бизнес принял большей частью интуитивно. Предприниматель рисковал, поскольку цены в клинике с самого начала были в среднем на 30% выше, чем в других подобных учреждениях Королева. Взамен «Интердентос» гарантировал должный уровень сервиса и профессионализма врачей. В итоге новый бизнес оказался настолько успешным, что количество кресел в клинике в 2001 г. выросло с двух до шести: тогда же был открыт филиал в соседнем Пушкино.
Окрыленный успехом, Сергей Прусенко в конце 2001 г. решил открыть в Королеве еще одну клинику. Однако сделать это оказалось гораздо труднее, чем раньше. В городе теперь насчитывалось 17 клиник-конкурентов, и качество обслуживания и лечения в них по сравнению с 1998 г. заметно улучшилось. Как считают в «Интердентосе», к тому времени «предложение на рынке сравнялось со спросом и стало почти таким же, как в Москве».
Большинство конкурентов работали в формате эконом-класса, про «Интердентос» же горожане говорили, что цены там кусаются. Поэтому в компании решили пересмотреть своё позиционирование. Надо было определить, на какой сегмент рынка станет ориентироваться новая клиника: либо это будет новый для «Интердентоса» эконом-формат, либо она по-прежнему позиционируется как клиника среднего класса, но предоставляет новые, уникальные для города стоматологические услуги. Первый вариант был для Прусенко наиболее привлекательным. Однако он подсчитал, что если затраты на новый стоматологический центр не окупятся, то компания просто разорится. «Цена риска значительно возросла, так как аренда, ремонтные работы, новое оборудование и тому подобное требовали вдвое больших вложений, чем в случае первых двух клиник, – поясняет гендиректор «Интердентоса». И я пришел к выводу, что чутья и опыта недостаточно для эффективного ведения бизнеса, нужен научный подход». Поэтому, прежде чем открывать новый центр, решено было убедиться, что новые услуги действительно окажутся востребованными.
Предстояло оценить уже существующий спрос, то, как он может измениться в ближайшем будущем, а также изучить предложения конкурентов. Прочие факторы влияния в компании сочли малосущественными и не стали их учитывать. Прогнозы того, какие предложения новой клиники будут пользоваться популярностью, и «Ин-тердептосе» сформулировали в виде нескольких гипотез.
1. Клиника в формате эконом-класса. Ее создание и содержание обойдется дешевле: недорогой ремонт, меньшее число или отсутствие кондиционеров, более простое оборудование, многоразовые инструменты, менее качественные расходные материалы, зарплата сотрудников на 10-15% ниже и пр. Цены на услуги в «экономе» сравняются с общегородскими.
2. Круглосуточная стоматологии. В городе такая услуга никем не предоставляется.
3. Детский стоматологический кабинет с перспективой выделения его в отдельный лечебный центр для детей (еще одна уникальная для Королева услуга). Кабинет рассчитан на детей до 14 лет. Методика лечения отличается от взрослой (снятие страха, лечение без боли и пр.), более жесткие санитарные нормы, игры и подарки для детей. Кабинет оформлен в виде уютного детского мирка.
Оставалось проверить эти гипотезы, чтобы понять, каким будет формат новой клиники и какие из услуг станут пользоваться спросом. «Таким образом, маркетинговое исследование было узким, целенаправленным и как следствие, экономичным. Оно заняло чуть больше месяца (декабрь – январь 2002 г.) и обошлось фирме примерно в 1,5% ($3 тыс.) от планируемых инвестиции в новую клинику», – сообщает Александр Кузнецов, руководитель проектов компании ЕМС, консультанты которой и проводили исследование.
Топ-менеджеры «Интердентоса» совместно с консультантами ЕМС сформулировали около десяти задач. В первую очередь предстояло определить, что такое средний класс. Если бы выяснилось, что его представителей устраивает существующий уровень цен в клинике, и они готовы и дальше тратить на стоматологов столько же, то открывать клинику эконом-класса не имело бы смысла.
В «Интердентосе» определяли средний класс так: успешные, зарабатывающие выше среднего уровня мужчины и женщины 25-55 лет (стандартный возраст целевой аудитории стоматологических клиник во всем мире). Но не было известно главное: величина доходов этих людей. Только узнав это, можно было решать последующие задачи: например, понять, чем руководствуются представители среднего класса, когда обращаются к конкурентам (ценой, качеством работы или уровнем сервиса). Кроме того, следовало выявить перспективы развития стоматологических услуг в городе с точки зрения возможных пациентов (за какие услуги и сколько они готовы платить в будущем). Тогда стало бы ясно, выгодны ли детская клиника, круглосуточное обслуживание и прочие нововведения.
Определив круг задач, консультанты начали думать, при помощи каких методов их реализовать. «Решили использовать анкетный опрос населения, в данном случае опрос был наиболее эффективным. Нам требовалось мнение людей, а узнать его можно только от них самих», – говорит участник проекта. За неделю консультанты составили анкеты и проинструктировали интервьюеров (шесть сотрудников из «Интердентоса» и два – из ЕМС).
Главная трудность была в составлении вопросов: как, например, спросить человека об уровне его дохода, – никто честно не скажет, сколько он зарабатывает. Поэтому в качестве принадлежности респондента к среднему классу стали рассматривать денежную сумму, которую человек привык или готов оставлять в клинике. Придумали и открытый вопрос: «Сколько, по вашему мнению, стоит хорошая пломба вместе с работой?». В «Интердентосе», опираясь на анализ клиентской базы, заранее решили, что представителями эконом-класса будут считаться люди, в среднем тратившие на лечение зуба меньше $30, средний класс – $30-50, ViP-клиенты – свыше $80. Кроме того, выделили еще одну, бесперспективную для компании группу – муниципальные пациенты, которые лечатся бесплатно в госклинике. «Вот таким образом мы установили характеристики целевой аудитории «Интердентоса». Это люди, которые на вопрос о стоимости пломбы называют сумму в интервале $30-50. По нашим расчетам, именно они приносят компании до 80% выручки», – говорит А. Кузнецов.
Устный опрос по анкетам проводился в течение десяти дней среди пациентов «Интердентоса», а также среди обеспеченной публики (например, у входа в универмаг «Перекресток»). Возраст опрашиваемых – 25-55 лет. Всего было собрано 450 анкет. С. Прусенко рассказывает: «Опрос мы приурочили к празднованию Нового года и Рождества, так что помимо анкетирования он выполнял PR-функцию. Многие уличные респонденты услышали о нашей компании впервые, и у них в памяти осталось, что «Интердентос» интересуется их мнением и приглашает к себе. Подтверждением служили листовка и сувенир – открывалка с логотипом компании и надписью «Береги зубы». Это чтобы они перестали открывать зубами пивные бутылки».
Исследование показало, что представители среднего класса (28% респондентов) испытывают потребность пусть и в относительно дорогих, но качественных стоматологических услугах, 6% опрошенных – перспективная целевая аудитория – готовы были тратить более $80.
На вопрос «Нужна ли нам круглосуточная стоматология, даже если ее услуги будут дороже?» утвердительно отметили около 70% респондентов, 25% опрошенных, среди которых большинство – представители среднего класса, намеревались «инвестировать в здоровье зубов своих детей». Половина из них собирались тратить на это в среднем $150 в год, тогда как компанию устроили бы и $60.
Задания:
1. Определите базовый рынок компании «Интердентос». Охарактеризуйте факторы, определяющие сегментацию рынка на стратегическом уровне (на данном примере).
2. Почему господин Прусенко принял решение обратиться к специалистам-консультанта м и провести маркетинговое исследование? Укажите конкретные причины принятия этого решения.
3. Прокомментируйте результаты исследования и порекомендуйте, клинику какого формата следует открывать.
Перейти к демонстрационной версии решения задачи