Задачи по менеджменту. Часть 23
Задача №1657 (организация труда менеджера)
Фирма, специализирующаяся на производстве электронных приборов, отменила привилегии для всех руководящих сотрудников. Сотрудники, вне зависимости от занимаемого в фирме положения, пользуются общей столовой, автостоянкой. У руководителей нет отдельных кабинетов. Все рабочие места расположены в общем зале и разделены звуконепроницаемыми перегородками высотой полтора метра.
Согласны ли Вы с такой практикой? Назовите ее положительные и отрицательные стороны.
Решение задачи:
Существуют два тип организации офисного пространства: открытый и закрытый.
Система закрытого (кабинетного) офисного пространства требует больших затрат на ремонт. Не всегда при этом можно обеспечить эффективное использование площади. Офисы такого типа чаще встречаются в государственных учреждениях, юридических фирмах, конструкторских организациях, аналитических и финансовых компаниях.
Открытый тип офисного пространства (который описан в рассматриваемой ситуации) позволяет сэкономить как на капитальном строительстве и ремонте, так и на потреблении электроэнергии, кондиционировании и прочих инженерно-технических коммуникациях. Большим «плюсом» так называемого «open space» является модульная система организации рабочих мест. Она позволяет свободно добавлять или убирать рабочие места. Рабочие группы отделяются друг от друга перегородками. Такое зонирование позволяет максимально эффективно использовать ограниченное рабочее пространство. Немаловажный «плюс» для руководителя – возможность контроля всех сотрудников.
Однако у такой системы есть и недостатки. Большое количество работников создает шум, поэтому требует решения вопрос звукоизоляции. Постоянные перемещения других сотрудников отвлекают человека, в связи с этим существует проблема визуальной изоляции. Многие люди чувствуют дискомфорт от того, что они постоянно на виду, от перманентного контроля. Хотя последнее – это вопрос привычки и трудовой дисциплины.
Отвечая на вопрос о целесообразности применения описанной в ситуации практики, следует четко разграничивать два аспекта.
Первый аспект можно назвать психологическим, и он связан с отменой привилегий для всех руководящих сотрудников. Отмена таких привилегий, возможно, будет способствовать повышению эффективности управления фирмой: чем в большей степени руководящие работники осведомлены о проблемах рядовых сотрудников, чем больше эти проблемы касаются непосредственно управленческой элиты, тем больше вероятность того, что эти проблемы будут решены. А решение таких проблем – прямой путь к повышению эффективности мотивации персонала в целом.
Второй аспект – технологический. Обычно при проектировании офиса дизайнеры обязательно учитывают следующие факторы: специфику деятельности заказчика; количество сотрудников; наличие или отсутствие постоянного потока клиентов; взаимодействие между различными отделами компании, работают ли сотрудники индивидуально или в группе.
Руководителям необходимо помнить, что в одном общем помещении лучше не располагать отделы, функционально между собой не связанные. В то время как людям, занятым общим делом, но рассаженным по разным кабинетам, будет очень неудобно взаимодействовать друг с другом.
В общем зале комфортнее всего работать сотрудникам отдела продаж, специалистам по обслуживанию клиентов и службе техподдержки, а также дизайнерам и архитекторам. Их офисы почти всегда представляют собой общую студию.
Таким образом, практику расположения рабочих мест в общем зале и разделение их звуконепроницаемыми перегородками высотой полтора метра можно назвать удачной, если она не противоречит условиям достижения эффективности рабочих процессов в данном помещении.
Обновить
Задание для самостоятельного выполнения. Оценить эффективность изменения планировки рабочей зоны.
Исходные данные.
Предлагается разместить инструментальный шкаф в рабочей зоне токаря и оснастить ее столом-подставкой для деталей и заготовок. Это исключит наклоны и повороты корпуса тела и изменит траекторию перемещения токаря. В результате изменения планировки рабочей зоны ожидается, что время на выполнение основных операций увеличится, а оперативное время возрастет на 80 % от общей экономии времени. Предприятие работает в две смены (nсм). Исходные данные по исходному и проектируемому вариантам представлены в табл. 1.
Таблица 1 – Исходные данные
Перейти к демонстрационной версии решения задачи
Содержание задания: укажите основные отличительные особенности различных групп в организации.
Перейти к демонстрационной версии решения задачи
Предлагается внедрить мероприятие по более полному использованию возможностей компьютерной техники путем закупки предприятием программного обеспечения, позволяющего анализировать типовые проблемы, выбирать и обосновывать типовые формализованные управленческие решения. Применение компьютерной техники с соответствующим программным обеспечением позволит снизить трудоемкость обоснования и выбора оптимального варианта принимаемых управленческих решений по соответствующим типовым проблемам.
Исходные данные для расчета экономической эффективности предлагаемого мероприятия представлены в таблице.
Исходные данные для расчета экономической эффективности:
Задание:
1. Определить снижение трудоемкости работ по принятию УР.
2. Экономически обосновать предлагаемое к внедрению мероприятие по использованию компьютерной техники для оптимизации принимаемых на предприятии типовых управленческих решений.
3. Аргументировать свое решение относительно предлагаемого мероприятия.
Перейти к демонстрационной версии решения задачи
1. Вознаграждение за труд в виде заработной платы. Это сдельная и повременная заработная плата. При сдельной оплате труда, чем больше работы будет выполнено работником, тем больше зарплаты будет ему начислено. Повременная заработная плата – это оплата работы за определенный период времени. Таким образом, заработная плата зависит от объема работы и отработанного времени, следовательно, качество работы не является определяющим.
2. Премиальные вознаграждения – это единовременные денежные начисления работникам с целью мотивации их дальнейшей деятельности за особые успехи в работе. А одним из таких успехов может быть именно качественная работа. Следовательно, премиальное вознаграждение зависит от качества работы.
Вместе с тем, следует отметить, что вознаграждение может быть не только материальным (т.е. в виде заработной платы и премии), но и нематериальным. В качестве примера такого вида вознаграждения следует назвать:
- продвижение по службе;
- символы служебного статуса и престижа (например, личный кабинет);
- похвалы и признание и т.п.
Вполне возможно, что наличие этого вида вознаграждения определяется качеством работы сотрудника. Хотя этот принцип соблюдается отнюдь не всегда.
Однако и выделение материального и нематериального вознаграждения также не является исчерпывающим в списке возможных видов вознаграждения. Дело в том, что как таковое материальное и нематериальное вознаграждение выступает как внешнее вознаграждение. Соответственно, существует и так называемое внутреннее вознаграждение.
Под внутренним вознаграждением понимают чувство удовлетворения от выполненной работника работы, чувство компетентности и самоуважения. Действительно, удовлетворенность трудом – это один из показателей социального самочувствия работников организации, и в этой связи оценка и мониторинг уровня удовлетворенности персонала трудом являются важными показателями эффективности корпоративной социальной политики. Высокая удовлетворенность работой характеризуется преобладанием позитивного, конструктивного отношения к работе со стороны сотрудников, которое проявляется в исполнительности, высокой степени ответственности за выполняемую работу, стремлении сделать ее как можно лучше, соблюдении норм поведения и требований организации, сотрудничестве, взаимопомощи, желании повысить свой профессиональный уровень и др. Логично предположить, что фактором наличия внутреннего вознаграждения выступает высокое качество работы.