Задачи по менеджменту. Часть 08 (конфликт)
Задача №537 (задача по идентификации конфликтной ситуации)
В коллективе отдела одного НИИ газовой промышленности за годы совместной работы сложились хорошие отношения между всеми членами коллектива. Отдел успешно справлялся с порученными заданиями.
В связи с переводом на другую работу старого начальника отдела на его должность был назначен молодой ученый, известный своими новаторскими разработками. Свою деятельность новый руководитель начал с укрепления трудовой дисциплины: была установлена регистрация времени прихода на работу и ухода с работы, внутренних командировок, установлено время приемов по личным вопросам. Он значительно расширил тематику научных исследований отдела, заключив договоры с производственными организациями в соответствии со своей научной специализацией. Задания подчиненным старался давать как можно более подробно, считая, что сотрудники недостаточно компетентны в данных вопросах и что они строго должны придерживаться инструкций.
Через некоторое время заказчики отметили ухудшение качества научных разработок отдела. В коллективе ухудшились взаимоотношения, повысилась раздражительность, начались конфликты.
Решив, что нужно оздоровить коллектив, начальник отдела предложил уйти на пенсию нескольким сотрудникам, взяв на их место молодых специалистов. Однако положение не улучшилось.
Ваше мнение относительно возникшей ситуации и направлений ее исправления?
Определите:
- тип конфликта;
- состав конфликтующих сторон;
- поводы и истинные причины возникновения конфликтной ситуации;
- методы и конкретные пути разрешения конфликта.
Решение задачи:
1. Конфликт – это столкновение интересов двух или более людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями. Описанный в условии конфликт относится к конфликтам между личностью и группой.
Как показал в свое время Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.
2. Конфликтующими сторонами в данном случае являются, с одной стороны, начальник отдала, а с другой стороны, сотрудники отдела. Структура такого конфликта неоднородна. Субъектами конфликта выступают, с одной стороны – личность, а с другой – группа. Поэтому конфликтное взаимодействие происходит на основе столкновения личностных и групповых мотивов, а образы конфликтной ситуации представлены, соответственно в индивидуальных и групповых взглядах и оценках.
3. Рассмотрим истинные причины конфликта. До того, как данный пост занял новый начальник в этом отделе были установлены свои нормы поведения и общения. Каждый член такой группы должен был их соблюдать. Новый начальник оказался против установленных ранее норм поведения, поэтому отступление от принятых норм сотрудники отдела стали рассматривать как негативное явление. Таким образом, возник конфликт между личностью и группой. Наиболее тяжело такие конфликты протекают при авторитарном стиле руководства.
4. Рассмотрим основные этапы управления такими конфликтами и соответствующие им управленческие действия.
- Этап прогнозирования конфликта. На этом этапе целесообразны следующие действия:
- Изучение индивидуально-психологических особенностей сотрудников.
- Изучение и анализ общественного мнения, групповых мотивов и ценностей.
- Анализ взаимоотношений в коллективе, выявление микрогрупп, установление лидеров и изгоев.
- Знание и анализ ранних симптомов скрытого конфликта:
- актуализация личных интересов и потребностей конфликтующей личности;
- критические высказывания в адрес конфликтующей личности;
- ограничение коммуникаций с конфликтующей личностью.
- Этап предупреждения конфликта характеризуется принятием конкретных мер по нейтрализации конфликтного поведения. К ним можно отнести:
- Применение педагогических мер:
- беседа;
- разъяснение;
- формирование внутренней готовности (по принятию групповых норм);
- Применение административных мер:
- – приведение в соответствие обязанностей и профессиональной подготовки потенциального конфликтанта; – перевод активных участников назревающего конфликта в другие подразделения.
- Применение педагогических мер:
- Этап регулирования конфликта характеризуется работой по признанию его реальности конфликтующей личностью. Кроме того, на этом этапе дают результаты следующие действия:
- разъяснение конфликтной личности причин сложившейся ситуации и последствий конфликта;
- объяснение лидеру микрогруппы, в которой возник конфликт, путей возможного разрешения конфликта;
- Этап разрешения конфликта обычно связан с активными действиями его участников. Можно выделить два основных способа разрешения конфликта:
- первый, когда конфликтующая личность осознает и признает свои ошибки и недостатки и исправляет их;
- второй, когда интересы и потребности конфликтующей личности не согласуются с интересами группы, необходимо кадровое решение (увольнение, перевод).
Обновить
Задание: оцените действия руководителя предприятия с позиции его попытки разрешить конфликт с аргументацией ответа.
Перейти к демонстрационной версии решения задачи
Задание: Проанализируйте, является ли данный спор конфликтом? Опишите мотивы, действия оппонентов. Является ли этот конфликт (если это конфликт, на Ваш взгляд) инновационным? Ответ обоснуйте.
Перейти к демонстрационной версии решения задачи
Перейти к демонстрационной версии решения задачи
Перейти к демонстрационной версии решения задачи
Задание: определите многообразие необходимых управленческих шагов, предпринимаемых менеджером, и кратко обоснуйте их последовательность.
Перейти к демонстрационной версии решения задачи
Другим важным критерием при отборе была коммуникабельность кандидата. Вообще в эту компанию принимали только по рекомендации своих сотрудников. Маленькая компания жила как одна большая семья. Ее руководство при непосредственном участии молодого президента и собственника компании Евгения, вчерашнего выпускника Гарвардского университета, всячески воспитывало в коллективе корпоративный дух. Выезды на природу, поздравления с днем рождения от имени компании, раздача сотрудникам футболок и канцтоваров с логотипами компании, отмечание всевозможных праздников за счет компании, посещение культурных мероприятий способствовали тому, что сотрудники чувствовали себя избранными.
Особую привлекательность придавала новая незабюрокраченная форма руководства. Любой сотрудник мог высказать мнение, которое будет услышано руководством, президент компании участвовал в рабочих совещаниях, к нему на прием мог попасть каждый сотрудник, по результатам участия в общественной жизни коллектива сотрудникам назначались премии. А любой новичок мог быть завтра назначен руководителем; все зависело только от тебя и от твоих способностей.
Руководителем производственного отдела уже не первый год работал Юрий. Молодой человек, выпускник престижного технического вуза. Он здорово овладел премудростями профессии, к нему все обращались за помощью. Перед выполнением любого задания считалось правилом согласовать его с Юрием. И это ему нравилось. Отвечал всегда без запинки и уверенно. Сотрудников такого уровня компетенции в компании больше не было. Он пользовался любовью и авторитетом в коллективе.
Наступил период бурного роста компании. Старые методы подбора персонала перестали соответствовать времени. Организация нуждалась в большом количестве сотрудников. В компании стали появляться люди случайные, не соответствующие предъявляемым требованиям. Появилась и стала возрастать текучка кадров, в основном среди новичков. Руководство обеспокоилось проблемой производительности труда и ростом косвенных расходов. Последней каплей стал доклад Юрия о необходимости увеличения производственных площадей для выполнения плановых заданий следующего года. Компания не располагала необходимыми для этого средствами.
В этой ситуации президент компании принял решение приостановить раздувание штатов, произвести нормирование работ. На этом пути первыми препятствиями стали руководители производственных отделов.
Почему так? Вчера наш труд считался творческим, нескованным какими-либо требованиями. Да и требований-то практически не существовало. Как можно перевести такой труд в жесткие временные рамки? Кроме того, переход с повременной на сдельную форму оплаты вызвал неприятие у рядовых сотрудников. Позиция Юрия была несгибаема: элементарные виды работ в производстве можно пронормировать, но это незначительная часть работ. Остальные — нормировать невозможно, т.к. в них заложен творческий элемент. В кулуарах его мнение поддерживало большинство сотрудников производства. На последнем совещании президент обрисовал перспективу развития компании и обозначил ближайшую цель — значительное возрастание объемов производства. После чего указал на сопутствующие этим перспективам проблемы, главная из которых — отсутствие роста производительности труда, и поделился международной практикой решения таких проблем. После чего попросил высказаться всех без обиняков. Юрий честно высказал свое мнение. А перед президентом компании встал вопрос: что делать дальше?
Вопросы к ситуации:
1. Формулировка проблемы.
2. Альтернативные варианты решения проблемы.
3. План действий.
Перейти к демонстрационной версии решения задачи
Перейти к демонстрационной версии решения задачи
Задание:
1. Определить тип конфликта.
2. Выделить структурные элементы конфликта – конфликтующие стороны, зону разногласия, мотивы, действия, представления о ситуации.
3. Провести анализ зоны разногласия, с учетом национальных традиций, этикета, особенностей политического конфликта.
Перейти к демонстрационной версии решения задачи
Задание: как Вы считаете, данный конфликт нашел свое разрешение или нет? Ответ обоснуйте, опираясь на теоретический материал.
Перейти к демонстрационной версии решения задачи
Задание: В качестве руководителя предприятия предложите пути разрешения инновационного конфликта.
Перейти к демонстрационной версии решения задачи
Первый аспект связан с необходимостью повышения компетенции неопытного руководителя кредитного отдела. При этом наилучшей рекомендацией, на мой взгляд, будет следующая: не стоит бояться критики, особенно, если она конструктивна; необходимо извлечь из нее уроки и совершенствоваться.
Второй аспект связан с взаимоотношениями руководителя и неформального лидера коллектива. Практически в каждом рабочем коллективе есть свой неформальный лидер – сотрудник, чье мнение не менее (а то и более) важно для его коллег, чем мнение начальства. Как должен вести себя начальник по отношению к неформальному лидеру?
Различают два основных типа неформальных лидеров – конструктивный («положительный») и деструктивный («отрицательный»). Конструктивный неформальный лидер положительно влияют на работу коллектива и компанию в целом, а деструктивный – саботирует решения начальника, подрывает его авторитет среди сотрудников. Таким образом, в описанной ситуации имеет место деструктивное неформальное лидерство.
Поняв, что в коллективе есть неформальный лидер, руководители очень часто допускают две диаметрально противоположные ошибки: они либо игнорируют неформального лидера, либо сразу же увольняют, чтобы устранить конкурента. Это неправильно. Если пустить дело на самотек, то рано или поздно можете растерять остатки авторитета в глазах сотрудников. А увольнение неформального лидера способно заставить потерять весь авторитет разом, к тому же, деструктивный лидер может увести за собой часть наиболее преданных ему коллег.
Поэтому задача руководителя кредитного отдела – сделать неформального лидера своим союзником, а если это не удается – попробовать ограничить его влияние и «отрезать» его от коллектива, но так, чтобы это выглядело естественно.
В качестве одного из вариантов поведения можно рассмотреть вариант «вывести деструктора из тени», т.е. прислушаться к его критике, приблизить к руководству, назначить на руководящую должность (например, должность, заместителя начальника кредитного отдела). Посмотрев на работу отдела глазами руководителя, он может пересмотреть свое поведение. Если это не действует, неформального лидера можно нагрузить работой так, чтобы ему было не до оппозиционной деятельности.